Start-up y construcción de planta, Automoción, México

Start-up en un mercado emergente

Cuando las medianas empresas crean filiales en el extranjero, la complejidad suele subestimarse. México atrae por sus bajos costes laborales y la cercanía al mercado de EE. UU., con una eficiencia y productividad claramente menores. WOLF condujo el start-up en plazo hasta el ramp-up.

Cliente: Proveedor automotriz
Sector: Automoción
Ubicación: México
Duración: 18 meses
Servicios: Construcción de planta, Ramp-up Management, Interim Management

Ficha del proyecto

Punto de partida: Problemas de arranque: infraestructura, materias primas, proveedores
Métodos: Strategic & Lean Management, KAIZEN, 5S, análisis de flujo de valor
Participantes: Propietario, dirección y toda la plantilla
Resultado: SOP a tiempo, rechazo ≤ 2,5 %

Medible. Trazable.

18meses
del inicio del proyecto al ramp-up estable: ≤2,5%
tasa de rechazo tras el ramp-up

SOP a tiempo. Inicio de producción en la fecha prevista, pese a los problemas iniciales de infraestructura, materias primas y proveedores.

Del punto de partida al resultado.

Reto

Otros países, otra dinámica: la infraestructura, el suministro de materias primas y los proveedores no eran fiables al inicio. Los supuestos teóricos de la planificación acabaron rápidamente en sobrecostes de seis cifras.

Infraestructura y base de proveedores deficientes
Eficiencia y productividad inferiores a lo planificado
Sin experto neutral del país en la fase de concepto

Enfoque

WOLF asumió la dirección operativa del proyecto in situ: plan de proyecto con ruta crítica, Strategic & Lean Management, KAIZEN y 5S en todas las áreas, análisis de flujo de valor para estabilizar los procesos, junto con el propietario, la dirección y toda la plantilla.

Plan GANTT con ruta crítica en lugar de listas en la cabeza
Desarrollo de proveedores e infraestructura en paralelo a la producción
KAIZEN y 5S como rutina diaria del equipo

Resultado

El inicio de producción se alcanzó en plazo y la tasa de rechazo se redujo a un máximo del 2,5 %. La organización y los procesos sostienen la planta de forma autónoma desde entonces.

SOP a tiempo
Rechazo ≤ 2,5 %
Organización y procesos estables

El camino hacia el resultado.

18 meses

Mes 0–3
Análisis y plan de proyecto
Diagnóstico, ruta crítica, revisión realista del presupuesto.
Mes 3–9
Infraestructura y proveedores
Construcción de un suministro y unos procesos fiables.
Mes 9–14
Implantación lean
KAIZEN, 5S y análisis de flujo de valor en todas las áreas.
Mes 14–18
Ramp-up y SOP
Arranque hasta el inicio de producción en plazo.

Mes 0–3
Análisis y plan de proyecto
Diagnóstico, ruta crítica, revisión realista del presupuesto.
Mes 3–9
Infraestructura y proveedores
Construcción de un suministro y unos procesos fiables.
Mes 9–14
Implantación lean
KAIZEN, 5S y análisis de flujo de valor en todas las áreas.
Mes 14–18
Ramp-up y SOP
Arranque hasta el inicio de producción en plazo.

Guías

Otros países, otras costumbres: por qué se subestiman los proyectos en el extranjero

Los bajos costes laborales y la cercanía al mercado atraen. Lo que cuadra en el papel termina a menudo en sobrecostes de seis cifras. La causa casi siempre es la planificación.

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